Marca Riachuelo quer ser vinho fino

Por FERNANDO SCHELLER, estadao.com.br, Atualizado: 4/6/2012 3:11

O mamute que aprendeu a dançar balé

O Grupo Guararapes, do qual a Riachuelo faz parte, sempre foi uma espécie de ‘mamute’ corporativo que sobrevivia com base na escala: produzia muito e conseguia bater a concorrência no preço. Mas com o aumento da renda da classe C e a exigência de produtos mais exclusivos mesmo por quem não tem muito dinheiro para gastar, a estratégia que vinha dando certo desde a fundação da empresa, em 1947, precisou ser abandonada.

Foi preciso apostar as fichas no modelo fast-fashion, criado pela Zara, que acelera o caminho da produção até a loja. ‘O elefante teve de aprender a dançar balé’, diz o presidente da rede de lojas, Flavio Rocha e filho do fundador Nevaldo Rocha.

A lógica das fábricas e dos pontos de venda da empresa foi invertida, em um trabalho iniciado há cinco anos que incluiu a fiação, a costura e a logística. O objetivo de todos esses setores passou a ser entregar produtos mais rapidamente ao consumidor – os departamentos passaram a ser cobrados pelo resultado das vendas. Agora, depois de ter amadurecido a nova mentalidade, a Riachuelo vai empreender a maior expansão de sua história: serão 30 lojas até o fim do ano, além de uma nova fábrica no Ceará, em 2013. O investimento total ficará em R$ 280 milhões.

As fábricas da Guararapes, que lembravam os filmes de Charles Chaplin por causa de sua estrutura matricial, passaram a ser organizadas em pequenos times, que produzem peças específicas. Se uma peça não vende bem, a produção é abandonada rapidamente, o que reduz encalhes. Nas lojas, a ordem é diminuir o número de peças iguais. Na época em que havia só quatro coleções por ano, lembra o presidente da Riachuelo, até 48 peças iguais ocupavam espaço nas araras. Hoje, as quantidades diminuíram. ‘Em alguns casos, mandamos só quatro peças, uma de cada tamanho.’

A meta primordial nas mudanças da Riachuelo é a redução do tempo gasto entre o desenvolvimento e a venda de uma peça. Para isso, foi preciso treinar o pessoal da Transportadora Casa Verde, empresa da Guararapes responsável pela distribuição da Riachuelo: a prioridade passou a ser a loja e não o aproveitamento dos caminhões. ‘Se antes o funcionário estivesse com o caminhão meio vazio num final de tarde de sexta-feira, a decisão natural seria fechar o baú e esperar até segunda-feira’, diz Rocha. ‘O problema é que as lojas ficavam sem produto no fim de semana. Isso teve de mudar.’

Prioridades. Para se dedicar à produção de peças desenvolvidas pela equipe de moda, as fábricas da Guararapes deixaram de fazer itens básicos, que passaram a ser importados da China. Hoje, 15% dos produtos vendidos na rede são comprados pelo escritório de Xangai, aberto no início do ano passado. Para especialistas em varejo, o domínio da cadeia – da fiação ao crédito, passando pela produção e pelo varejo – é uma vantagem da Riachuelo. ‘O público da classe C está mais exigente. A integração permite uma resposta mais rápida’, diz Marcos Gouvêa de Souza, da consultoria da GS&MD – Gouvêa de Souza.

O movimento de sofisticação de mix e de lojas empreendido pela Riachuelo e por suas principais concorrentes – C&A, Renner e Marisa – não representa, segundo o especialista, uma tentativa de buscar um público de maior poder aquisitivo, mas sim a necessidade de não perder esse consumidor cativo à medida que ele passa a ganhar mais. ‘As redes precisam se mexer para tirar proveito da ascensão de um público que já era delas’, explica Gouvêa de Souza.

Os números mostram que, até agora, a estratégia está dando certo. Entre as maiores varejistas, todas cresceram mais de 10% em relação a 2010: a Renner, com mais de 200 lojas, faturou R$ 2,89 bilhões em 2011. A Marisa, com 336, chegou a R$ 1,99 bilhão. A Riachuelo, com 145 unidades, ficou com R$ 2,45 bilhões – apesar de a rede do Grupo Guararapes ter sofrido com um quarto trimestre fraco, em que as vendas avançaram 9,6%. Rocha diz que o resultado foi compensado no primeiro trimestre deste ano, quando a receita de mercadorias subiu 15,5%.

O perigo, porém, pode morar ao lado. Especialistas afirmam que, até agora, as marcas estrangeiras, com exceção da holandesa C&A, líder no segmento ‘fast-fashion’ no País, não oferecem ameaça real às líderes. No entanto, a chegada da britânica Top Shop neste ano, aliada à eventual vinda de gigantes como Uniqlo e H&M, pode mudar este cenário, afirma José Roberto Martins, especialista em marcas da Global Brands. ‘O brasileiro tem uma fascinação pelo que vem de fora. O estrangeiro sempre chama a atenção.’

A espanhola Zara, apesar de focada em uma faixa de renda diferente, é um exemplo de rede estrangeira que caiu no gosto do brasileiro, diz Martins. ‘Há um diferencial no corte e nos modelos que agrada ao público’, diz.

Mas o presidente da Riachuelo discorda. Cita o exemplo da Mango, maior concorrente da Zara na Espanha, que tentou fincar bandeira no País, mas viu a maioria de suas lojas fechar em pouco tempo (a rede volta a crescer no País em breve, com uma unidade no JK Iguatemi, em São Paulo).

Acesso. Para continuar a atrair a consumidora que já compra na Riachuelo há muito tempo, o empresário diz que é preciso trazer à loja produtos a que ela não teria acesso – a não ser ali. Para isso, a rede continuará o trabalho com linhas assinadas por grifes renomadas – duas parcerias foram lançadas para o Dia dos Namorados, uma com a grife Zapälla e outra com a estilista Martha Medeiros – e estuda a criação de uma seção de perfumes importados, a exemplo da Renner.

Aos estilistas que se aventuram a criar linhas para a Riachuelo, a primeira recomendação de Rocha é deixar o preconceito na porta: ‘Eles devem criar como se estivessem trabalhando para seu cliente mais rico e exigente’, diz. ‘A consumidora vai querer comprar a linha do estilista exatamente como ela é. Não é preciso carregar nas tintas.’

Fonte: www.estadao.com.br

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