Parmalat: Como derrubar o valor de uma empresa

Os passos que levaram ao encolhimento da Parmalat no Brasil e a aproximaram de um desfecho praticamente inevitável – a venda para uma concorrente.

Por LUCAS AMORIM | 04.02.2010 | 11h07 REVISTA EXAME

História de sucesso nos anos 90, a Parmalat brasileira transformou- se na protagonista de um dos mais rumorosos casos de empresa em processo de lento, doloroso e constante declínio. Os fatos recentes traçam um cenário inconteste.

  • Sua lista de produtos, que chegou a ter 100 itens, como creme de leite e sucos, agora tem apenas um – o tradicional e pouco rentável leite longa vida.
  • Nos últimos três meses os produtos da marca chegaram a faltar em algumas das maiores redes de varejo, e fornecedores de leite com pagamentos atrasados forçaram o fechamento de uma de suas cinco fábricas, em Goiás.
  • De janeiro a setembro de 2009, as receitas da companhia foram de 900 milhões de reais – queda de 30% em relação ao mesmo período do ano anterior.

Não é pouca coisa em termos de más notícias. O declínio levantou rumores sobre uma possível venda da Parmalat – graças a eles, no início deste ano as ações do fundo de investimento Laep, controlador da empresa desde 2006, dobraram de valor em apenas três dias. No final de janeiro, o fundo Global Yield Fund Limited, da Global Emerging Markets, fez um aporte de 120 milhões de reais para se tornar sócio da companhia (trata-se do primeiro investimento do fundo no país). É um paliativo, mas não um remédio definitivo, segundo analistas. “É uma solução temporária”, diz um executivo do setor. “A empresa dificilmente vai se levantar sozinha.”

O cenário é diametralmente oposto ao desenhado pelo financista Marcus Elias, dono do Laep, ao comprar a Parmalat, há pouco mais de três anos. Com um histórico de viradas bem-sucedidas na locadora de veículos Unidas e na fabricante de alimentos Gomes da Costa, Elias prometeu aos investidores repetir o roteiro. Para isso ele compraria concorrentes, ganharia participação de mercado e criaria a Integralat, empresa que teria o objetivo de melhorar o perfil genético do gado brasileiro e fun cionaria como grande fornecedora de lei te da Parmalat. O plano seria financiado com mais de 1 bilhão de reais levantados na abertura de capital da Laep. Co mo quase sempre acontece com os planos de negócios, o modelo proposto por Elias fazia todo sentido. Como muitas vezes também acontece, na prática nada saiu como planejado. A começar pelo IPO, realizado em 2007, que rendeu metade do previsto. A partir daí, uma sucessão de decisões foi enfraquecendo cada vez mais a companhia. Em vez de aplicar 60% do dinheiro obtido na abertura de capital na Integralat, como prometera, a Laep se lançou às compras – e decidiu abrir a carteira justamente quando o preço do leite batia recordes. Em setembro de 2008, menos de quatro meses depois de adquirir as marcas Poços de Caldas e Paulista, que pertenciam à Danone, a Laep as revendeu à Leitbom, controlada pela GP Investimentos. Na época, durante uma teleconferência com investidores, o próprio Marcus Elias admitiu ter errado o momento da expansão. Procurados por EXAME, nem o empresário nem o atual presidente da companhia, o executivo Othniel Lopes, concederam entrevista sob a justificativa de que a Laep está em período de silêncio.

NOS ÚLTIMOS DOIS ANOS, a Parmalat acumulou prejuízos superiores a 600 milhões de reais. “Boa parte das perdas veio de puro descontrole na gestão”, diz um executivo próximo à companhia. Esse descontrole teria sido crítico até 2008, quando a Parmalat teve perdas recordes. Até aquele ano, os executivos da companhia não conseguiam identificar quais os produtos mais rentáveis ou as fábricas menos lucrativas. O planejamento logístico, algo vital para uma empresa com centenas de fornecedores e, naquela época, 14 fábricas em cinco regiões do país, era falho. Em alguns casos o leite rodava 4 000 quilômetros do produtor ao supermercado. “Descuidos como esses são comuns em empresas brasileiras”, diz Jean-Claude Ramirez, consultor da Bain&Company. “Os executivos se preocupam em ganhar participação de mercado, que é o lado mais sexy, e deixam a eficiência em segundo plano.”

Pródiga ao investir o dinheiro levantado no IPO e ineficiente na operação, a Parmalat ficou sem reservas para suportar momentos de baixa do mercado. Em agosto de 2009, quando o preço do leite despencou devido ao superabastecimento do mercado, a Parmalat se viu financeiramente acuada. Em setembro, reuniu seus principais credores – oito empresas, como Tetra Pak e Klabin, além de 300 produtores de leite – e renegociou o pagamento de uma dívida que se arrasta há quatro anos. Até então, a Parmalat vinha fazendo pagamentos mensais aos credores no valor total de 4 milhões de reais. A partir da reunião, começou a pagar apenas um quarto dessa quantia. Ainda assim, não deu conta de entregar a parcela de dezembro a um grupo de produtores de leite de Goiás, que bloquearam a entrada da fábrica na cidade de Santa Helena e interromperam a produção. Para manter a operação das outras fábricas, a Parmalat abandonou a venda de produtos de maior valor e se concentrou no mercado de leite básico, que garante giro mais rápido, mas traz apenas 1 centavo de lucro por caixinha. Quem financia a operação são os próprios varejistas. “A Parmalat primeiro recebe os pedidos para só depois fabricar os produtos”, diz Everton Muffato, da rede de supermercados paranaense Muffato, a nona maior do país. “Os concorrentes entregam uma encomenda em dois dias, mas eles levam até 40.”

Não há sinal mais evidente da perda de valor da Parmalat do que a venda de seus ativos – um processo de “desmanche” que se acelerou em 2009. Em fevereiro, transferiu sua fábrica de Pernambuco para a Laticínios Bom Gosto. Em abril, a empresa vendeu as fazendas que compunham a Integralat, por valor não divulgado, para a Companhia Brasileira de Agronegócio e Alimentos. Sete meses depois repassou para a Nestlé sua principal fábrica, localizada em Carazinho, no Rio Grande do Sul. Hoje restam cinco fábricas – uma em Goiás, uma no Rio de Janeiro, uma em Minas Gerais e duas em São Paulo. Todas estão à venda. O que resta de mais valioso para a Laep é a marca Parmalat, que apesar de todos os problemas continua a ser a mais lembrada do país. Detalhe importante: sua licença de uso expira em 2017. “Os problemas de gestão da empresa vão acabar, pouco a pouco, minando a marca”, diz José Roberto Martins, da consultoria GlobalBrands. É o que de pior poderia acontecer com a Laep.

O passo a passo da crise

Os erros que levaram à atual situação da Parmalat

1) DESCUIDAR DOS CUSTOS
Até 2008, a Parmalat não conseguia identifi car qual produto dava lucro ou prejuízo. Em alguns casos, a logística tornava algumas operações, como a do Nordeste, inviáveis. O leite chegava a rodar até 4 000 quilômetros para ir dos produtores aos varejistas

2) IR ÀS COMPRAS NA HORA ERRADA
A empresa decidiu comprar as marcas Poços de Caldas e Paulista, ambas da Danone, no início de 2008 – justamente o ano em que o preço do leite bateu recordes. O faturamento, que girava em torno de 170 milhões de reais ao mês, não era sufi ciente para pagar as dívidas e a companhia foi forçada a dar meia-volta. Menos de quatro meses depois das aquisições, a Parmalat teve de revender as duas marcas para a Leitbom, controlada pela GP Investimentos

3) NÃO CUMPRIR O TRATO COM OS ACIONISTAS
Quando levantou 500 milhões de reais na abertura de capital, no fi m de 2007, a Laep prometeu investir 60% do valor na Integralat, empresa que abasteceria a Parmalat com leite próprio. Mas 80% do dinheiro foi investido em aquisições e para manter a operação. Contrariado, o fundo Gavião Investment, que detinha cerca de 24% das ações, vendeu sua participação na Laep em 2008

4) ABRIR ESPAÇO PARA A CONCORRÊNCIA
Sem fôlego para manter a própria operação em funcionamento, em novembro de 2009, a Laep vendeu à Nestlé, – que até então não atuava nesse mercado – sua principal fábrica, no município gaúcho de Carazinho. A unidade tem capacidade de suprir 10% do consumo nacional

5) ABANDONAR PRODUTOS DE MAIOR VALOR
No final de 2009, a Parmalat abandonou a venda de leites especiais e se concentrou no leite básico, que garante uma venda mais rápida, diminuindo os estoques e aumentando o giro – mas estrangula as margens. O lucro não passa de 1 centavo por caixinha

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